海斯工作评估系统(最详细的海斯工作评估系统)

一、亨氏的工作评估体系:

Hay的工作评价体系，又称“引导图-形状构成法”，是美国薪酬设计专家Edward Hay于1951年开发的。有效地解决了不同职能部门不同岗位相对价值的比较和量化问题，被企业界广泛接受。

(资料图片)

海的工作评价体系实质上是一种评分方法。根据这一体系，所有工作的薪酬要素主要有三个，即技能水平、解决问题的能力和工作责任。每个支付系数由不同编号的子系数组成。详情见表1。

二。下面将对表1-海斯工作评价体系薪酬因素描述中的技能水平、解决问题能力和工作责任三个因素及其子因素解释如下:

1.熟练程度

技能水平是知识和技能的总称，由三个子因素组成。

●专业理论知识

对本岗位所要求的专业领域的理论、实践方法和专业知识的了解。该子系统分为8个级别，从基础(1级)到权威和专业(8级)。

等级

解释

举个例子

一、基本

熟悉简单的工作程序

复印机操作员

b、初步业务

能同时操作多种简单设备完成一个工作流程。

接待员、打字员、接单员

中型企业

精通一些基本的方法和流程，需要专业设备的使用能力。

人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技术员

d、高等商业

能够应用复杂的流程和系统，这需要一些技术知识(非理论)。

调度员、行政助理、绘图员、维修领班和高级技工。

e、基础专业知识

对涉及不同活动的实践相关的技术有很好的理解，或者对科学理论和原理有基本的理解。

会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理

f、熟悉专业技术

通过某一领域的深入实践，具备相关知识，或/和掌握了科学理论。

人力资源经理、总监、综合部经理、专业(工程、法律等。)

g、精通专业技术

精通理论、原理和综合技术

专家(工程、法律等。)，首席执行官、副总裁、高级副总裁

H.权威专业知识

成为综合技术领域公认的专家

公认的专家

●管理技巧

等级

解释

位置

一.更低限度

只关注活动的内容和目的，而不关注对其他活动的影响。

会计、分析师、一线主管、经理、业务员

二。有关系的

决定本部门各项活动的方向，并协调参与活动的几个部门。

董事、执行经理

三。不同的

决定一个大部门的方向或者对组织的绩效有决定性的影响。

助理副总裁、副总裁兼部门经理

ⅳ广泛

决定一个主要部门的方向，或者对组织的规划和运作有战略影响。

中型组织的首席执行官和大型组织的副总裁

五综合

本组织的总体管理

大型组织的首席执行官

●人际交往技能

等级

解释

位置

1.基础

对于大多数职位来说，在完成基础工作时，需要具备基本的人际沟通能力。基本的沟通技能要求与组织中的其他员工进行礼貌而有效的沟通，以获取信息和澄清问题。

会计、调度员、打字员

2.重要的

理解和影响人是这类工作的重要要求。这种能力不仅需要理解他人的观点，还需要有说服力来影响行为，改变观点或情境。对于安排和监督别人工作的人来说，这种沟通能力是需要的。

订购、维护协调员、年轻顾问

3.钥匙

对于需要理解和激励人们的职位，你需要更高水平的沟通技巧。需要谈判技巧的职位的沟通技巧也属于这个级别。

人力资源主管，集团主管，大部分经理，大部分一线主管，CEO，助理副总裁，副总裁。

2.解决问题的能力

解决问题的能力有两个子因素。

l思维环境:思维是否能被他人或过往案例引导。

l思维难度:指思维的复杂程度。

思维环境的层次划分

A.高度常规化:以非常详细、精确的法律法规为指导，不断辅助。

b、套路:有非常详细的标准，可以立即获得援助。

C.半常规:有明确定义的复杂流程，有很多可供参考的先例，有适当的辅助。

d、标准化:有明确但复杂的流程，有更多可供参考的先例，可以获得协助。

E.明确定义:具有明确定义的具体目标的框架。

F.广泛规定:具有广泛规定的功能目标的框架在某些方面有些模糊和抽象。

G.总则:为了实现组织的目的和目标，在概念、原则、总则的原则下思考时，有许多模糊、抽象的概念。

h、抽象规定:根据商业原则、自然规律、 *** 规定进行思考。

思维难度分级:

1.重复性:在特定的情境下，你只需要对熟悉的事物进行简单的选择。

2.模型化:相似的情况只需要对熟悉的事物进行辨析。

3.中级:不同的情况需要在熟悉的领域寻找解决方案。

4.适应性:不断变化的形势需要分析、理解、评估和构建解决方案。

5.前所未有的:一种新颖的或非重复性的情况，需要产生新的想法和创造性的解决方案。

3.承担的责任。

承担工作责任有三个子因素。

长度活动自由

长度位置对结果的影响

长度工作职责

行动自由

等级

解释

举个例子

r，有规定。

这个岗位有明确的工作程序或有固定的人监督。

体力劳动者

工厂工人

一、受控

这个职位有直接详细的工作指令或严格的监督。

普通维修工

总务员

b、标准化

这个岗位有工作规定，有既定的工作程序，并受到密切监督。

贸易助理

木工手艺

c、通用规范

这个职位的全部或部分有标准程序，一般工作指示和监督。

秘书，生产线工人，大多数一线职员

d、引导

该职位全部或部分有先例或明确规定的政策，也可监督。

大多数专业职位，一些经理和一些主管

e、方向引导

就性质和规模而言，该职位有相关职能政策，其活动范围和管理方向有待确定。

一些部门经理，一些主管，一些高级顾问

f、广泛指导

就性质和规模而言，这一职位有广泛的职能政策和目标，以及广泛的政策。

一些执行经理，一些副助理，一些副总裁

G.战略指导

有组织政策引导，有法律社会限制，有组织委托。

主要高管，一些副总裁，首席执行官。

对岗位后果形成的影响

等级

解释

举个例子

一、物流

这些职位对工作结果有影响，因为它们向其他职位提供服务或信息。

一些职员、数据录入员、后勤人员、内部审计员、门卫

c、辅助

这些职位对结果有影响，因为它们为其他职位提供重要的支持服务。

操作员、秘书、工程师、会计师、人力资源经理

s，共享

这个位置对结果有明显的影响。

在辅助和主要之间。

主要是p

这个位置直接影响和控制结果。

监事、经理、董事、副总裁

3.用海斯职位评估系统对职位进行评估。

海的工作评价体系综合了三个薪酬因素的所有子因素，形成了三个海的工作评价指导图。下面，我们用亨氏的岗位评估指导图，对汽车司机班班长、产品开发工程师、营销副总裁三个岗位进行评估。

表2是技能水平评估的工具。

现在根据技能水平评估图，对专车司机班班长、产品开发工程师、营销副总三个岗位，评估相应技能因素的相对值。

营销副总在企业中主管营销事务，而营销往往是企业中最难做的工作，对管理技能要求很高，所以在管理技能方面是综合性的；营销副总要精通营销管理的各种专业知识，在下属中树立自己的绝对权威，才能充分调动营销人员的积极性，所以在专业知识上要有权威性和专业性；在人际交往能力方面，他需要熟练的人际交往能力，这是关键。所以营销副总的技能因子值是1400。

产品R&D工程师负责企业的R&D工作，对专业知识要求较高，要精通技术专长；在管理技能方面，由于其主要工作是独立开展研究活动，不需要管理或很少需要开展管理活动，所以应该是更低限度的；人际交往能力方面，应该是基本的。因此，产品R&D工程师的技能值分为304。

司机班的班长对专业知识没有太多要求，只需要较高的专业技能；在管理诀窍上，管理一群司机很简单，只需要更低限度；在人际交往能力方面，虽然汽车司机文化不高，但都是为企业高层管理人员提供服务的。他们和高层管理人员在一起的时间比较长，所以在某种程度上有一定的特权，应付起来并不容易。他们需要更高层次，即关键的人际交往技能。所以它的技能因子值分为175。

表3是用来评价解决问题能力的工具。

下面，根据问题解决能力测评图，对专车司机班班长、产品开发工程师、营销副总三个岗位的问题解决能力进行测评。

营销副总裁是企业市场的开创者，面对每天瞬息万变的市场，他要独立做出营销决策。很多时候，企业缺乏明确的政策引导，思维环境“抽象规定”。营销副总为了占领市场，需要进行极具创造性的工作，这在企业中是没有先例的，其思维难度应该列为“前所未有”。所以解决问题的能力被评价为87%的技能。

在产品开发过程中，产品开发工程师受到行业规范、各种技术标准等的制约。，他们的思维环境在6级被“广为规定”；但由于产品开发是一项创造性很强的活动，其思维难度“前所未有”，解决下属的能力被评价为66%的技能。

班长属于最基层的管理者，他的管理活动受到企业和上级的各种规章制度的约束，思维环境是“标准化”的；它的管理不需要太多创意，基本都是“模型”。所以解决问题的能力评价为25%的技能。

表4是用于评估工作职责的工具。

下面，我们根据岗位职责评价图，对专车司机班班长、产品开发工程师、营销副总三个岗位做出相应的岗位职责评价。

营销副总裁在企业中地位高，享有广泛授权，行动自由度高，是“战略导向”；他全面负责企业的营销工作，角色是更高的四级“主”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死，他的值班责任是“海量”的。该职位在该因素中的综合得分为1056。

产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导；义务不大，只有少量影响；对后果的形成影响很大，因为对新产品的开发和企业的进一步发展有直接影响，所以属于共享。该职位对该因素的总体评分为264。

司机班的班长活动自由不大，只“规范”在三级；但他是整个汽车驾驶员阶层的领袖，他的角色是更高的4级“总管”；但他级别太低，对经济后果的责任微乎其微。因此，该职位在该因素上的综合得分为57。

现在，我们来分析一下专车司机班班长、产品开发工程师、副总裁三个职位的“工作状态构成”。工作状态的构成是史先生提出的，他认为工作具有一定的“形状”，主要取决于技能和解决问题能力相对于工作责任的影响力的比较和分布，如图2-2所示。根据海斯工作评价系统方法，上述三个职位属于以下三种类型:

营销副总属于“上坡型”。这个岗位的责任比技能和解决问题的能力更重要。

产品开发工程师属于“下坡型”。这个岗位的责任没有技能和解决问题的能力重要。

司机班的班长属于“平路型”。技能、解决问题的能力和责任心同等重要。

根据三个职位的“工作形式构成”，三个职位的三个不同因素被赋予不同的权重。即给三个岗位的技能、解决问题的能力、责任因素赋一个代表其重要性的百分比，这两个百分比之和正好是100%。根据一般原则，我们大致确定两组因素的权重分配:(40%+60%)、(70%+30%)和(50%+50%)。这样，我们将这三个职位在三个因素上的工作评价得分及其对应的权重汇总如下:

营销副总经理评价总分=[1400(1+87%)40%+1056╳60% = 1680.8]

产品工程师总评价分数= 304 (1+66%) 70%+264 ╳ 30% = 432.448。

司机班班长总评价得分= 175 (1+25%) 50%+57 ╳ 50% = 137.875。

根据以上计算结果可以看出，亨氏工作评价法评价的分数比直观的主观评价更准确合理，但评价过程更复杂。评估得出后，具体工资数额要参考外部市场情况确定。

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